terugblik LL4-1 HRM/HRD wat kan ik ermee

Na een roerige periode, weer eens bij m'n collega's van de MLE aangeschoven. Een prettig weerzien met een gevoelletje van thuiskomen.

Op t programma een lezing van Huib Quist over HRM in het algemeen en meer specifiek in het onderwijs. Ik vond mezelf zeer geïnteresseerd en geboeid terug in het leslokaal.

Vlot leidde Huib ons van Leithwood (de schoolleider heeft slechts indirect invloed op de resultaten via de leerkracht), langs de kern van HRM volgens F. Kluijtmans te weten: het plannen en beheersen van personeelsstromen, het motiveren en sturen en last but not least: het ontwikkelen van mens en organisatie. En dit volgens dezelfde Kluijtmans gebeurd op drie niveau's:

Piaget en Vygotsky kwamen even langs alvorens het schema van Ulrich te bespreken.

Kern was aldoor; hoe kunnen wij mensen ontwikkelen, laten groeien. Natuurlijk zijn er een aantal aspecten waar we ons bewust van moeten zijn. een van die aspecten is de belastbaarheid.

De belastbaarheid van mensen is afhankelijk van de levensfase waarin zij zich bevinden en van het vermogen om met de bijbehorende kenmerken om te gaan (coping)

Levensfasen van een leerkracht (vrij naar Quist 2014):

Startfase: startende leerkracht (Uitproberen)

Spitsuurfase: leerkracht met startend gezin (Uitvoeren)

Stabilisatiefase: ervaren leerkracht (Uitbreiden)

Seniorfase: seniorleerkracht (Uitdragen)

Prepensioenfase: Pensioen in zicht (“Uitrollen”)

Allemaal zinvolle en zeer belangwekkende informatie die mij als blauwdenker natuurlijk aanspreken. Het hele interesante van de dag kwam 's middags.
Daniëlle zette ons aan het werk. Wat is je kennisbasis, hoe wil je die inzetten en WAAROM

Samen met Rene aan de slag gegaan en een heldere Mindmap gemaakt waar we heel tevreden over waren. Totdat Daniëlle ons de Waarom vraag stelde.

Inzicht verkregen vandaag:

HRM is een instrument om mensen te ontwikkelen en ik wil mensen helpen ontwikkelen opdat zij (nog) beter kunnen voldoen aan de leervraag van de leerlingen.

Blijf je altijd afvragen waarom je iets doet (Why) opdat je dicht bij je doel (visie) blijft.

Ik heb (weer) ervaren dat ik vooral een blauwdenker ben. Ik zit aan de organisatorische kant. Dit combineren met de gevoels/menskant is belangrijk, omdat mijn collega's zich eerder aan die kant van het spectrum bewegen.

Toegepast:
Gelijk bij terugkomst op school vanwege een teambespreking. De vraag lag voor of we met z'n allen deel wilden nemen aan een Workshop Teamspirit. Enkele collega's enthousiast, anderen gereserveerd. Door de waarom vraag te stellen kwamen we erachter dat het doel (what)) goed was en gedragen werd, maar de manier (how) kon niet op steun rekenen. Dus hebben we hiervoor een andere vorm gekozen die beter bij ons past. De reden om dit te doen (why) werd duidelijk. Wij willen samen aan teamspirit werken zodat we zelf (blijven) praktiseren wat we met onze kinderen willen bereiken.

onderzoeksvraag

 

Invoeren/ uitproberen overlegstructuur zoals McKinsey (LeerKRACHT)

Doel: het versterken van het samen leren en het voldoen aan de vraag van het team om meer en inhoudelijk/ praktisch met elkaar te overleggen.

Wat doe ik: (schoolleider) plannen van de bijeenkomsten, aanstellen van een coach, verantwoording overdragen aan het team, structuur aangeven en overdragen, tijd en ruimte faciliteren.

Welk inzicht moet dit opleveren na 6 weken (evaluatie onderzoek):  

Hoofdvraag: levert de methode LeerKRACHT tijdswinst op voor leerkrachten in het PO.

Subvragen:

hoeveel tijd heb je besteed aan de methode Leerkracht
is er sprake van tijdswinst tov de voormalige overlegstructuur
Is de tijdswinst reëel
zo ja, hoe groot is de tijdswinst
is de tijdswinst gevoelsmatig
wat doet dit met jouw gevoel van werkdruk
(helpt leerkracht jou bij het leren van elkaar/ samen leren) evaluatievraag voor 2e fase

procesverslag divergent denken

De opdracht om ons te oefenen in divergent denken bestond uit 4 subopdrachten.

Het proces had moeten beginnen met deel 1 en 2 van de opdracht . Het bedenken van een innovatie behoefte in de eigen school. Het ligt voor de hand om hierbij een van de doelstellingen uit het verbeterplan te nemen. Het verbeteren van de opbrengsten begrijpend lezen. De innovatiebehoefte zou dan zijn om het verhogen/ verbeteren van de resultaten op gebied van begrijpend lezen..

De inhoudelijke leerbehoefte die uit deze innovatie behoefte afgeleid kan worden is hoe leer ik kinderen een tekst te begrijpen. Welke kennis en vaardigheden heeft de leerling nodig.

In het proces heb ik deze bovenstaande stappen overgeslagen. En gelijk begonnen met deel drie van de opdracht, het verzinnen van een divergente vraag gericht op leerlingen. Omdat ik opdracht 1 en 2 had overgeslagen was het lastig om richting voor de vraag te vinden. In mijn leerteam had (bijna) iedereen een vraag. Het proces om een goed vraag te kiezen was lastig. De criteria van de goede vraag leken duidelijk, maar riep ook discussie op. Daarbij was het te verleidelijk om inhoudelijk al op de vraag in te gaan. Met andere woorden, om het “wat” al te vragen. Het nam daardoor enige tijd in beslag om tot een gezamenlijke vraag te komen. Het uitwerken naar een ververs-idee is er niet van gekomen

Leerpunten zijn:

Ik heb me niet thuis gevoeld in deze leergroep en als gevolg heb ik me wat afzijdig gehouden van het proces.

Het stellen van een vraag die tot divergent denken aanzet is een lastige en behoeft derhalve voorbereiding. (ik schud ze niet uit m’n mouw)

Divergent denken vraagt van mij om uit m’n comfort zone te stappen. Aan de verleiding om in het “wat” te denken moet ik bewust weerstaan.

Mindmap

Mijn denkkronkels en verbindingen ten aanzien van leertheoriën in een mindmap verbeeld. Een fijn onderwerp waar voor mij een aantal dingen bij elkaar komen. Ik hoop dat ik dat in het plaatje duidelijk genoeg heb kunnen maken. Feedback is altijd welkom. Een probleem, ik krijg niet uitgevogeld hoe ik die mind map op m'n blog krijg. Iemand suggesties?

Nu weer over naar de orde van de dag. Morgen secretaressendag

Hierbij de link naar mijn Mindmap

https://www.dropbox.com/s/1c31u77ve47xg00/Screenshot%202014-04-22%2016.39.30.png

Voor de troepen uit lopen en het effect van De Remmende Voorsprong

In het kader van saboteren kan je leren mochten wij (studenten MLE) een aantal sabotage technieken verbeelden die zonder enige schroom in elke (onderwijs)organisatie uitgevoerd kunnen worden. Het saboteren van de ontwikkeling van de organisatie komt overal voor en wordt op veel plaatsen ervaren

Al bij het krijgen van de opdracht bleek dat sabotage technieken niet aangeleerd hoeven te worden. Zonder lang na te hoeven denken werden tal van technieken en methodieken geopperd en benoemd. Hieronder de verbeelding van een van de sabotage technieken;

Voor de troepen uitlopen!

Het voor de troepen uitlopen is iets wat menig (school)leider herkent, maar zich misschien niet altijd van bewust is. Ter illustratie; Met het doel duidelijk voor ogen wordt in het MT, op initiatief van de schoolleider, een traject uitgezet. Natuurlijk worden doel en traject gedeeld met het team. Het traject wordt in de aanvangsfase zelfs aangepast. De schoolleider is immers niet doof voor de mening van zijn team als blijkt men vind dat het traject van A naar Beter bij voorkeur via C (Consensus en Commitment) loopt.

Allez, men kan van start en zo gezegd zo gedaan. Er wordt bij A begonnen en aangekomen bij C blijkt niet iedereen het tempo te kunnen bijhouden. En dat terwijl de schoolleider nog zo z'n best heeft gedaan om de weg te plaveien. Hij loopt voor zijn troepen uit met het risico ze te verliezen.

Blijft de (school)leider voor zijn troepen uitlopen, dan ontstaat er bij zijn teamleden minder motivatie, minder betrokkenheid en minder commitment. Het lukt immers niet om de leider bij te houden. Het tempo van ontwikkeling van het team wordt minder. Daar waar de voorsprong van de leider in de beginfase motiverend werkte, heeft de voorsprong van de leider nu een tegengesteld effect. En zie daar De Remmende Voorsprong.

Wat de schoolleider zich niet heeft gerealiseerd is dat hij een voorsprong op zijn team heeft omdat hij zich al veel langer met het traject en het doel bezig houdt. Hij zal daarom heel bewust kleine stapjes moeten nemen en zich er iedere keer van vergewissen of zijn teamleden nog op het goede spoor zitten en of ook voor hen doel en richting nog helder en duidelijk zijn. Tempo vasthouden of zelfs versnellen is goed, maar alleen wanneer de anderen "het wiel kan houden".

Op ons plaatje is het duidelijk. De leider is zijn team nog net niet kwijt, maar het is zaak dat hij even halt houdt om hen te laten recupereren.

MLE Today

vandaag vol goede moed en inspiratie naar Eindhoven vertrokken en nu vol verwarring en vragen weer terug in Oosterhout.
Er past voor mij, ondanks het plezier van vandaag, maar een quote op deze dag:



"Als ik had gewild dat je het begreep, dan had ik het wel beter uitgelegd"
Johan Cruijff, voetbalfilosoof

het heeft vast even tijd nodig, maar dan krijgt al het leerzame van vandaag weer vaste vorm en heeft het me uiteindelijk verder gebracht.

circle of influence 2.0